経営学者やコンサルタントは、自身の経営戦略理論が最高で、どんな場合にも普遍的に成り立つようにしようとする。色々な仮説の検証に、ケースを選ぶ場合に、なるべく、異なる業種を広く選ぼうとする。そうすると、条件の変数が多すぎて、まず、業界を一様にするか、戦略理論を一様にするか、どちらかを揃えないと気持ち悪いが、そうではないようだ。
理系は、多くの理論は、ある条件での近似の中で成立することが多いし、ハイゼンベルクの不確定性原理などの影響を受けているからかもしれない。この辺りは、最初に理工系か文系かで、それこそ、暗黙知の前提が異なるのかもしれない。
そうした中で、ミンツバーグは、1987年に5種類に体系化(5P)、さらに1998年に「戦略サファリ」で10スクールに分類、2003年には、一橋の青島・加藤が4分類、沼上は2009年に6つに分類した。また、波頭は2016年に「経営戦略概論」において、体系化を試みている。多くの経営者は、若い頃、大学やビジネススクール、企業研修で、「経営戦略」を学んだきりだから、その当時に流行した経営戦略や経営学に「洗脳」されている可能性があり、一度、自身がどこに位置づけられるか、認識した方がいいだろう。
ただ、これらの分類や体系は、理学や工学が、分類と同時に適用条件(λにより幾何光学と波動光学)が明示されているのと違って、どういう場合に、「理論」(仮説)が成立するかは、不明だった。
しかし、2016年に刊行された「戦略にこそ戦略が必要だ」は、戦略理論の適用条件が明示され、分類されているところが出色である。環境を、予測可能性と改変可能性の二軸により、クラシカル、アダプティブ、ビジョナリー、シェーピング、そして、過酷さの軸で、リニューアルの5パターンに分けており、これらのポートフォリオ(本書ではパレット)で使い分けるべきだと論じ、その有効性まで議論している。
経営重心の発想とも通じるところがある。ただ、課題は、環境による分類だけであり、経営重心で論じた会社の体質により、その戦略を取りうる場合と難しい場合もあることは、十分に、議論されていない(経営重心は環境面と会社の体質や文化面の両方がある)。