29日 9月 2019

先日、敬愛する知人と飲んで、是非、読めと言われ、ショックを受けたのが、「三体」だ。もっとも、アマゾンで注文したら、小説の「三体」の到着前に、SF専門雑誌の「三体」特集号が来て、先に読み、そこで、「三体」の概要や、中国のSF小説の状況を知り、「三体」の高度な妄想力、こうした小説がヒットする中国人の知的妄想力のレベル、意識の高さ、にショックを受けたという方が正確だろう。

29日 9月 2019

　経産省が、DX推進指標とガイダンスを7月に発表。企業がどれだけ積極的にDXに取り組んでいるかを評価する「推進指標」を公表した。https://www.nikkei.com/article/DGXMZO50047270Q9A920C1TCR000/ 各社に、35の問いについて0（まったく実績がない）から5（グローバル企業並み）の6段階で、企業に自己申告してもらうそうだが。

29日 9月 2019

MOTで、ある選択科目を履修している学生(1年、2年、優秀なのが中心)に、授業で、三つの質問をして、結果を、その場でホワイトボードに記入してもらった。すなわち、縦軸を、自分のレベル(この際、能力でも、志でも、成績でもいいが、直感的なイメージ)、横軸に自分の志向性(左が保守的、右が革新的、これも、この際、深く考えない)として、①MOTの学生の中での自分の位置、②自分の会社での自分の位置、③自分の会社の世界での位置、である。

29日 9月 2019

　初めての場で、講演する場合は、相手の関心度やレベルを探り、こちらに引き付けるため、イントロで、スポーツや食べ物、ご当地話題、天気、その他、無難な身近なテーマで入るのが常道だろう。場の雰囲気を読み、相手や相手の関係するモノコト(名産品、歴史、相手の意欲や顔etc)を褒め、自分との関係性を再確認(実は、親類が住んでいたとか、所属していたとか)し、共感させ、自分の言いたい話に持ってくる。場合によっては、逆に、挑戦的な質問、ミニテストを入れ、覚醒させる場合もあるだろう。 　これは、個々の面談での名刺交換と同じで、社名や由来や、無難な話で、関係性を探りながら、共通項を見出し、本題に入る前に、参考にする。

26日 9月 2019

日経新聞　野中郁次郎先生の私の履歴書　が好評だ。私自身も高校か大学時代に、「失敗の本質」を読み、大いに感銘を受けて以来、ファンであり、経営学者の端くれとして、知り合いの名前も登場して、興味深い。最近では、24日と26日が非常に感銘を受け、「わが意を得たり」と思った。...

25日 9月 2019

先日、ある知人に、「相変わらず、エレキ、ハードだねえ」と言われたが、もちろん、DXも勉強はしているが、DXや流行の経営理論などは、数年の研究や勉強では、到底、一流にはなれず、欧米のフォロワーというだけだ。自分が理解したころには、もう時代遅れとなっている。...

22日 9月 2019

ソニーは17日、米ファンドのサード・ポイントが、コングロマリット・ディスカウント等を理由に、要求していた半導体の分離・上場を拒否すると発表した。理由は、①半導体は今後の成長のコア、②社内他事業とのシナジーも大きい、だ。https://www.nikkei.com/article/DGKKZO50082600R20C19A9K11500/ 　このソニー側の見方に賛成だ。...

22日 9月 2019

去る9月10日、オムロンは、バックライト事業からの撤退を発表した。既に、リストラを進めており、業績への影響は軽微の模様。やや遅かったが良い決断だ。https://www.omron.co.jp/press/2019/09/c0910-2.html...

21日 9月 2019

MOTの大きな目的は、知識でなく、考える力と教養を通し、人間力を強化することだと思っている。会社では、どうしても、目の前の業務対応で、短期的で、視野が狭くなりがちなのを、長期思考、広い視点をもてるような、カリキュラムを考えている。また、暗記やパターン学習の受験勉強で毒された頭を癒すことも大事である。...

16日 9月 2019

アナリストは、担当企業が属する業界別に専門化されている。そこで、色々な分析手法、経営理論を用いて、レポートを書く。他方、アカデミックの学者は、経営学のそれぞれの分野別に専門化が成され、自身の経営理論を広く、どの業界でも成り立つように普遍化しようとする。もちろん、小売業界に強いマーケティングを専門とする学者、ファイナンスに強い医薬品アナリストはいるが、基本は、アナリストは業界別、学者は理論別だ。 　ところが、企業は多角化し、他の業界に参入、技術進歩もあり、業界の垣根が崩れ、融合が起きている。そうであれば、もはや、縦割りの一つの業界の専門家などと胡坐をかいているわけにはいかない。また、学者は、これまで学派別、学会別に横割りであり、他の専門分野に入ろうとせず、自身の理論に拘り、他を認めない傾向にある。しかし、実際の企業分析では、一つの理論で解明できるものではなく、複数の理論を統合し、条件に応じて使い分けが必要だ。また、そもそも、業界特性によって、経営理論が相性がいい場合と、そうでない場合がある。 　そこで、アナリストの世界では、縦割りを排し、チームを融合、一般的な業界区分を無視するような動きが出てきている。 アカデミックでも、経営戦略理論を分類したりする試みも徐々に出てきており、なかなか対応できないが、「戦略にこそ戦略が必要だ」などの書籍に見られるように、これまでの普遍的な適用でなく、状況に応じ、戦略パレットから適する戦略を選び出すという考え方も出てきている。 　経営重心の観点からは、実は、状況の話と、企業文化に関わる話があり、この切り口から象限別に担当があっても面白いかもしれない。